gregorgross am 19. August 2014

Am Samstag, 18. Oktober 2014, von 10-17 Uhr findet das 3. Stuttgarter Leancamp statt. Daniel Bartel, Dan Toma und Rui Lun Tran haben es organisiert, und dafür gehört ihnen Respekt gezollt. Denn während Berlin sein 3. Leancamp erst noch plant, findet's in Stuttgart schon statt1. Auch der Serien-Organisator des Berliner Leancamp, Matthias Patz, wird dabei sein.

Was genau passiert auf einem Leancamp? Das sagt das Leancamp über sich selber:

Leancamp is a high-energy multi-track un-conference where attendees regardless of their knowledge can attribute 30 min talks, workshops or Q&A sessions through the whole day in parallel sessions.

The goal of Leancamp is to exchange knowledge between people. Discover new methods and learn from startups or corporations who are practicing approaches like Lean Startup, Business Modelling, Lean Marketing or Customer Development. Also feel free to ask for help and get actionable feedback on your current challenges.

Meet new innovative people and expand your network.

Der wichtige Teil steht ganz vorn: das Leancamp ist eine multi-track un-conference. Was bedeutet das? Es wird wahrscheinlich, je nach Anzahl Teilnehmer, 3-4 verschiedene Tracks geben. Ein Track findet meistens immer im selben Raum statt und besteht aus verschiedenen, zeitlich aufeinander folgenden Sessions, die (falls möglich) thematisch zu einander in Beziehung stehen. Davon gibt es vier verschiedene Tracks, also jederzeit immer bis zu vier verschiedene Sessions gleichzeitig. Man halt also sehr viel Auswahl.

Was eine Un-Conference wie das Leancamp so hoch-energetisch und sehr authentisch macht, ist dass diese Sessions von den Teilnehmern selber geliefert werden. Wenn man schlau ist, bereitet man sich natürlich darauf vor und kann dann ein Thema so ausführlich darlegen, dass man damit eine halbe oder Dreiviertel-Stunde füllen kann (die übliche Dauer einer Session). Wobei es nicht immer Präsentationen sein müssen (wo der/die Präsentierende die Zuhörer bespielt), sondern auch Diskussionsrunden, gemeinsame Brainstormings etc. Durch die unmittelbare Darbietung, oft auch sehr dynamisch in Zusammenarbeit mit den Ko-Kreatoren (den Zuschauern), lernt man die anderen Teilnehmer sehr gut kennen, erfährt viel neue Perspektiven und vor allem: langweilt sich nie. Und sowas findet in Stuttgart statt!

Das Leancamp ist eine Un-Conference rund um Lean Startup, Business Modelling, Lean Marketing, Design Thinking, Agile oder Customer Development. Ich persönlich halte für Leute, die sich für diese Themen interessieren, auch Produktivität für ein interessantes Thema und werde etwas in dieser Richtung dabei haben und als Session anbieten – denn ja, wenn sowas in Stuttgart stattfindet, bin auch ich dabei!

Tickets gibt's auf der Webseite des 3. Stuttgarter Leancamps und kosten zwischen 50-100€ . Ich versuche gerade, noch einen Denkpass-Rabatt rauszuschlagen, den ich dann hier teilen werde.

Ich freue mich darauf, so viel wie möglich von euch in Stuttgart zu sehen!

Was? 3. Stuttgarter Leancamp
Wann? 18. Oktober 2014, 10-17 Uhr
Wo? KPMG, Theodor-Heuss-Straße 5, 70174 Stuttgart


  1. Ich werde im Verlauf dieses Blogposts dran arbeiten, dieses schöne Stutt und statt noch mindestens einmal aneinander zu reihen. 

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gregorgross am 18. August 2014

Dieser Blogpost ist eine Zusammenfassung von How to validate your business idea by testing a hypothesis, erweitert um eigene Ideen und Hinweise. Es handelt sich um einen Prozess, wie man eine Geschäftsidee validiert. Hier der Ablauf:

Wer Ist Mein Kunde?

Als erstes musst Du Deine Zielgruppe genau beschreiben: dafür empfiehlt sich beispielsweise die Empathy Map. Ich empfehle, die Empathy Map noch um zwei Felder zu erweitern: Pain & Gain.

Was Ist Deren Problem Oder Bedürfnis?

Als nächstes musst Du das Problem Deiner Zielgruppe genau beschreiben, z.B. mit dieser Hypothese:

“Ich glaube, meine Zielgruppe hat Schwierigkeiten damit, dieses Ziel zu erreichen weil dieses Problem besteht.”

Diesen Kunden/Problem-Fit solltest Du in Problem-Interviews testen. Achte bei den Problem-Interviews darauf, welche Workarounds die Zielgruppe nutzt.

Wie kann die Lösung aussehen?

Wenn Du das Problem Deiner Zielgruppe gut verstanden hast, kann Du anfangen, Dir passende Lösungen auszudenken. Diese Lösungen testest Du mit einer Lösungshypothese:

“Wenn wir Problem wie folgt lösen, helfen wir unserer Zielgruppe den folgenden Benefit zu erreichen. Wenn x% der Befragten zustimmen, ist die Hypothese bestätigt.”

Du suchst dabei den besten Problem/Lösungs-Fit.

Preis-Level Testen

Nun hast Du Kunde/Problem-Fit geprüft, Problem/Lösungs-Fit getestet und hast damit validiert, dass Deine Zielgruppe ein Problem hat, für das Du eine Lösung hast. Jetzt musst Du noch herausfinden, ob Du ein lösungswertes Problem löst und Du damit auch Geld verdienen kannst. Das kannst Du mit folgender Hypothese testen (z.B. im Rahmen eines Lösungs-Interviews):

“Wir bieten Produkt für Preis an: würden Sie das kaufen? Ich stelle Ihnen die Rechnung erst aus, wenn das Produkt fertig und lieferbar ist.”

Alles Zusammen Als Mission-Pitch

“Ich glaube, meine Zielgruppe hat Schwierigkeiten damit, dieses Ziel zu erreichen weil dieses Problem besteht. Wenn wir Problem wie folgt lösen, helfen wir unserer Zielgruppe den folgenden Benefit zu erreichen. Wir bieten Produkt für Preis an. Sind Sie interessiert?”

Hypothesen Testen

Alles, was Du über Zielgruppe, Problem, Lösung und auch den ganzen Rest Deines Business-Models weisst, sind Annahmen. Diese solltest Du in Hpyothesen formulieren und diese Hypothesen testen. Dafür solltest Du auch eine Test-Akzeptanz formulieren, z.B. so:

“Von x Kunden, die (ich befrage/die auf die Landing Page klicken), akzeptieren y% das Angebot, indem sie folgendes machen.”

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gregorgross am 15. August 2014

Editorial ist eine coole Write-App fürs iPad. Dieser Text hier ist in Editorial geschrieben. In Verbindung mit einem Logitech Ultrathin Keyboard Cover wird ein iPad auf einmal zu einer Geräteklasse, die mehr als nur beim Konsum hilft.

Darüber hinaus kann man Workflows anlegen, was dann sowas ermöglicht wie Automator auf Mac OS, nämlich das Erstellen von ständig wiederkehrenden Arbeitsabläufen, die dann eben automatisiert ablaufen. Das ermöglicht, sich voll auf den Text zu konzentrieren.

Editorial hat auch einen eigenen Browser, der durch einen Swipe nach links zu erreichen ist. Und in Verbindung mit Snippets, die es in Editorial auch gibt, geht dann folgendes:

  • mit einem Snippet, das ich mitten in den Text schreibe, starte ich einen Workflow
  • das Snippet verschwindet dabei sofort im Text
  • der Workflow fragt mich, nach welchem Text ich suchen will
  • nach Eingabe des Textes wird im Editorial-internen Browser dieser Text gesucht
  • ich habe bislang zwei Snippets, eins für Wikipedia und eins für, na ja, Google
  • ich werde mir noch ein paar weitere einrichten für andere, spezifische Seiten

Der Workflow könnte auch über einen Snippet ansuchbar sein und per Klick auswählen, wo ich suche. Dann müsste ich aber bereits die Hände vom Keyboard Cover nehmen und den Screen berühren, aber gerade das will ich ja nicht. Editorial zeigt übrigens unten am Bildschirm eine Vorauswahl passender Snippets an, sobald ich was tippe.

Ich bin begeistert, wie man sieht.

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gregorgross am 14. August 2014

Ich bin gerade auf eine interessante Erklärung für die zunehmende Ungleichheit gestossen, die Thomas Piketty in Das Kapital im 21. Jahrhundert feststellt. Aber der Reihe nach.

Der wichtigste Rat

In seinem Buch Black Swan – The Impact of the highly improbable) führt Nassim Nicholas Taleb aus, dass der wichtigste Rat, den er in seinem ganzen Leben erhielt, folgender war: Suche Dir einen Job, der skalierbar ist. Damit ist gemeint, dass dieser Job nicht pro Stunde bezahlt wird. Alles, was pro Stunde bezahlt wird, lässt sich nicht beliebig steigern (weil einfach nicht genug Stunden da sind).

Bestimmte Berufe wie Zahnarzt, Berater, Physiotherapeut oder Klempner können nicht skaliert werden: es gibt ein Limit an Behandlungen oder Beratungen, die Du durchführen kannst. Die Bezahlung ist damit auch limitiert, weil sie von den Stunden abhängt. Aber: das Einkommen ist ungefähr vorhersagbar (es wird keinen Tag geben, an dem Du mehr verdienst als im ganzen Rest Deines Lebens).

Andere Berufe können skalieren, z.B. Autoren, Schauspieler, Opernsänger etc. Wenn alles klappt, hängt ihr Einkommen nicht von den Stunden ab, die sie arbeiten. Ihre Texte, Lieder, Filme können auch aufgeführt werden, wenn sie nicht anwesend sind (genau das macht sie skalierbar).

Man könnte diese beiden Arten von Berufen auch daran unterscheiden, dass nicht skalierbare Jobs Arbeit verkaufen und skalierbare Jobs Ideen.

Der noch viel wichtigere, weil richtigere Rat

Übrigens war dieser Rat so wichtig für Taleb, weil er ihm das mit den Ideen und der Arbeit klar machte. Grundsätzlich ist Talebs Rat: Suche Dir einen nicht skalierbaren Job!.

Bei skalierbaren Jobs verdienst Du immer – wenn auch mitunter nicht mehr als Deine Nächsten. Bei skalierbaren Jobs verdienst Du entweder ganz viel – oder ganz wenig. Die skalierbare Karriere ist nur gut, wenn Du erfolgreich bist (das sind aber sehr, sehr wenige, nämlich nur die Schwarzen Schwäne). In nicht skalierbaren Berufen sind sich alle (fast) ähnlich, in skalierbaren Berufen gibt' nur ein paar Riesen und sehr viele Zwerge.

Taleb nimmt als Beispiel einen Konzert-Klavierspieler an einem mittelmässigen Konzerthaus in einer mittelmässigen Stadt vor der Erfindung des Grammophones im Jahre 1887. Dieser Klavierspieler war nicht so bekannt wie seine berühmten Kollegen an den besten Konzerthäusern der Welt, aber er verdiente auch was und wenn man gutes Klavierspiel hören wollte, kamen die Leute in sein Konzerthaus. Sein Job war nicht skalierbar und seine berühmten Kollegen hatten zwar mehr Geld, mehr Einladungen und mehr Techtelmechtel, aber so viel mehr auch wieder nicht.

Dann kam das Grammophon und der Job eines Klavierspielers wurde skalierbar. Alle, die Klaviermusik hören wollen, kaufen sich seitdem erst Platten, dann Tapes, dann CDs und mittlerweile MP3s – aber nicht mehr von dem Klavierspieler, von dem wir hier reden, sondern von einigen ganz berühmten Superstars. Deren Arbeit ist nicht millionenmal besser, aber trotzdem verkaufen sie millionenmal mehr, verdienen millionenfach und sind die Riesen. Unser Klavierspieler spielt jetzt nicht mehr im Konzerthaus, sondern gibt Klavierstunden an freche Prenzl-Berg-Kinder. Er ist ein Zwerg, weil sein Job skalierbar wurde und er nicht das Glück hatte, ein Riese zu werden.

Das klingt ungerecht, aber was hat das mit der Erklärung für zunehmende Ungleichheit zu tun?

Die Erklärung für Ungleichheit

Hier kommen wir zu der interessanten Idee von Nassim Nicholas Taleb: die USA ist besonders stark in Berufen, die Ideen verkaufen (sie machen Filme, Musik, iPods, Turnschuhe, haben aber vieles an Produktion in andere Länder ausgelagert). Die USA sind weniger berühmt für Berufe, die Arbeit verkaufen. Das waren sie mal, aber heute lagern sie viel davon aus – und verdienen insgesamt nicht schlecht damit. Seit die USA ihre Fähigkeit, Dinge herzustellen, ausgelagert haben, und sich nur auf Design und Ideen-Generierung konzentrieren, ist ihr Bruttosozialprodukt am Steigen.

Nun kommt aber der Nachteil: in einer Weltwirtschaft, wo mehr Geld an die Ideengeber als an die Hersteller gezahlt wird, wo also für die Ideen (skalierbar) mehr Geld übrig ist als für die Arbeit (nicht skalierbar), folgt – wie Taleb ausführlich am Beispiel des Klavierspielers gezeigt hat – große Ungleichheit unter den Ideen-Generierenden und viel Platz für Gelegenheiten und Glück. Das ist dann die zunehmende Ungleichheit auch in der 1. Welt, die Piketty meint. Der Grund dafür könnte also sein, dass wir uns als Welt- oder Volkswirtschaft immer mehr auf Skalierbarkeit verlassen, und diese Skalierbarkeit hat eben Nebenwirkungen.

gregorgross am 13. August 2014

In der Startup-Blogosphere läuft gerade eine interessante Diskussion um das #LeanCanvas, und zwar zwischen Ben Kampmann und Ash Maurya.

Was am Lean Canvas nicht passt

Ben schreibt in seinem Artikel Lean Canvas: The wrong tool, dass er mehrere Probleme mit dem Lean Canvas hat, vor allem:

  • es bezieht sich von Anfang auf Profite (und in keinster Weise auf das, was die Gründer erreichen wollen)
  • seine Betrachtung ist Market-first anstelle von Product-first

Der erste Punkt erfasse auch nicht all die Gründungen, die Plattformen bauen, wo Kunde und Endanwender verschiedene Personen seien. Mit dem letzteren bezieht er sich auf Software-Produkte, die heutzutage agil erstellt werden. Während der agilen Entwicklung (dieses Framework setzen wir bei alpha-board übrigens auch für Hardware-Entwicklung ein) verschiebt sich oft das Ziel: das Produkt sieht am Ende meistens anders (und deutlich besser) aus als am Anfang gedacht. Wie soll dann aber, so Ben Kampmann, der Markt im Auge behalten werden? Er schlägt vor, sich nur auf die Endanwender und ihre Bedürfnisse zu konzentrieren.

Ben meint auch, dass alle Startups am Anfang Leidenschafts-Projekte sind, und wenn man die Zeit berücksichtigt, die an dieser Stelle fürs Canvas benötigt wird, verschlechtern sich die meisten Produkte so sehr, dass sie nie den Break-even erreichen. Naja, wenn das bedeuten soll, dass man besser ohne Canvas gründet, wären wir ja wieder da, wo wir vor zehn Jahren waren, könnte man antworten. Für Ben hängt das aber damit zusammen, dass viele Projekte eben nicht gestartet werden, um damit schwerreich zu werden (außer die in Berlin, wobei wir dabei die beste iPad-Schreib-App ever, Editorial, ausnehmen). Und wenn ich mich nur aufs Produkt konzentriere, brauche ich kein Canvas. Oder eben erst sehr, sehr viel später, wenn mein Produkt den Leuten gefällt. Ganz klar, Ben beschreibt Gründer, die nicht nach Geld streben, sondern nach Selbsterfüllung.

Das ist dann auch der schwierigste Schritt, findet Ben Kampmann: vom initialen Experiment zum nachhaltigen Produkt. Und das Lean Canvas, so seine Meinung, geht dabei von einer Balance zwischen Marketing und product building aus, die es aber in der Realität selten gibt. Ein gutes Canvas hilft seinen Tech-Anwendern, sich auf seine Endanwender zu konzentrieren, ohne die technischen Möglichkeiten zu weit einzugrenzen.

Warum das Lean Canvas doch passt

In seiner Antwort There is no business model without revenue befasst sich Ash Maurya hauptsächlich mit dem ersten Vorwurf, dass es beim Lean Canvas viel zu früh nur ums Geld gehe. Für Ash drängt sich bei dieser Frage ein Vergleich zu Sauerstoff auf:

We don’t live for oxygen, but we need oxygen to live.

Aber Sauerstoff ist nicht unser Lebenszweck, sondern nur Mittel zum Zweck. Der eigentliche Sinn eines Unternehmens ist folgender:

The universal goal of every business is to make happy customers.

Und diese glücklichen Kunden bescheren einem dann den Sauerstoff, den das Startup braucht. Was aber, wenn das anfangs schwer zu bestimmen ist, wie viel Sauerstoff die Kunden einem geben wollen, u.a. weil man am Produkt noch experimentell bastelt und nix zeigen kann? Dann, so Ash Maurya, schätzt man den Revenue Stream anhand des Problems ein: was wären die Leute bereit, für die Lösung des Problems zu zahlen? Was zahlen sie für vergleichbare Problemlösungen?

Welche Annahmen soll ich bezüglich customer lifetime treffen? Auch hier, so Ash Maurya, kann man sich am Problem orientieren, das man lösen will: tritt es einmalig oder mehrmalig auf? Falls ansonsten nichts Ähnliches zu finden ist, einfach konservativ schätzen.

Warum ist es für Ash Maurya so wichtig, den Revenue Stream von Anfang an zu schätzen? Ganz einfach, weil man nur begrenzt Zeit hat in seinem Leben und von all den Produkten, die man bauen könnte einfach das bauen sollte, das am ehesten genug Sauerstoff erhalten kann, um ein nachhaltiges Produkt zu werden!

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Weil einerseits Google Hangout mein MacBook Pro 2x abgeschossen hat und wir dann sogar noch Probleme mit unseren Telefonen hatten, haben Ute und ich beschlossen, unseren 4. Business BuchClub (BBC) zu verschieben und zwar auf den 28. August, 15 Uhr.

Das ist eigentlich ein bisschen lange hin, aber da sind noch ein paar Urlaube dazwischen gestreut. Wir werden uns mit dem Buch Peopleware von DeMarco und Lister beschäftigen, insbesondere mit Kapitel 3 (Wien wartet) und Kapitel 11 (Telefon).

Wann? 28.8.14 ab 15 Uhr

Wo? Google Hangout: Business Buch Club 4

Was? Ute Muendlein und Gregor Groß stellen Peopleware vor und diskutieren Kapitel 3 und 11

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gregorgross am 5. August 2014

Yann Girard schreibt, dass er mit dem Anwenden von Lean Startup so einige Probleme hat: The Lean Startup Hype: 10 Things Lean Startup Didn’t Tell You. Ich sehe auch immer Schwierigkeiten beim exakten Anwenden der Lean Startup-Prinzipien. Ganz generell gesagt, finde ich alles, was Eric Ries so schreibt, nicht anwendbar. Andere Autoren wie Brant Cooper/Patrick Vlaskovits (Entrepreneurs Guide to Customer Development) sind da besser, Ashton Maurya (Running lean) ist der pragmatischste von allen Autoren und auch das neuere Buch von Steve Blank (mit Bob Dorf: Startup Owners Manual) ist für Praxis-Anwender geschrieben, wenn auch nicht immer gut anwendbar. Zwischen Theorie und Praxis scheint es also eine große Diskrepanz zu geben – ich überlege, ob ich diese Lücke mit einem eigenen eBook fülle.

Daher meine Frage: Hat jemand Interesse an einem Buch, das für Lean Startup-Anwenden zeigt, wie sie beginnen sollen? Dann bitte melden!

Aber zurück zu Yann Girard. Hier seine besten Kritik-Punkte an Lean Startup (und für mehr Infos einfach dem Link oben folgen):

  • Early Adopters sind kein Markt (kann sein, dass es nur diese Early Adopters gibt)
  • Bilde potenzielle Kunden zu Early Adopters aus
  • Baue Vertrauen so früh wie möglich auf und vermarkte deswegen Deine Idee von Anfang an! (80% aller Verkäufe finden nach 7+ Kontakten mit dem Käufer statt)
  • Validiere Deine Ideen mit Deinen Zielkunden, bevor Du was baust (eigentlich kein Widerspruch zu Lean Startup, weil das dort so auch steht)
  • Kunden kaufen, wann sie wollen (nicht, wann Du willst – auch deswegen ist eine große Pipeline und somit Vermarktung Deiner Idee von Anfang an so wichtig)
  • Teste nicht zu lange an irgendwelchen Feinheiten herum

Einige der Vorwürfe scheinen nur Verständnis- und Anwendungsprobleme zu sein, keine fundamentalen Kritiken an Lean Startup. Aber auch hier gilt: wäre es perfekt erklärt, würde es zu diesen Problemen nicht kommen. Yann Girard vergleicht Lean Startup mit einem Werkzeugkasten, um Startups zu gründen – in dem aber einige Werkzeuge fehlen!

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gregorgross am 29. Juli 2014

In dieser Twitter-Auseinandersetzung diskutieren Marc Andreesen und Patrick Collison die Frage, ob immer schlauere und produktivere Computer uns Menschen Jobs und Einkommen kosten werden. Dabei fällt der Begriff strong AI, also starke künstliche Intelligenz (KI). Was ist damit gemeint?

Starke und schwache KI

Weak AI bedeutet, Computer können so intelligent handeln wie Menschen (oder so handeln, als wären sie intelligent wie Menschen). Sie tun das aber auf andere Art, als wir Menschen das in unserem Gehirn tun würden.

Strong AI bedeutet, dass ein Computer genauso denken kann wie ein Mensch (also so funktioniert wie ein menschliches Hirn).

Ist starke KI überhaupt möglich?

Wäre Strong AI möglich (zur Zeit sind wir davon noch sehr weit entfernt, wie Marc Andreesen ausführt), hätte das Konsequenzen, vor denen wir uns fürchten sollten: erstmal müssten wir in der Lage sein, ein Hirn mit seinen 100 Milliarden Neuronen und ihren mehr als 10.000 Querverbindungen pro Neuron exakt nachzubauen. Würden wir das schaffen, könnte sich dieses künstliche Hirn aber, so wie unser Hirn, seiner selbst bewusst werden – und seines “Körpers”. Die Frage ist dann, wie sich seine Ich-Werdung vollzieht und wie es sich im Verhältnis zu uns, seinen Erschaffern, sieht. Kann diese künstliche Persönlichkeit Teil unserer moralischen Gemeinschaft sein und sich selbst als gleich zu allen anderen sehen? Oder sieht es sich selbst als gleicher und uns Menschen als ungleich an? Man bedenke, dass diese künstliche Persönlichkeit mehr Speicher hat, deutlich schneller denkt und nichts vergisst! Sie wird mächtiger denken können.

Nun ist die Frage, ob Strong AI jemals Wirklichkeit werden wird. Andreesen sieht das so, dass in den knapp 70 Jahren, seit es Computer gibt, keinerlei Anzeichen dafür auftauchen.

Vom Unterschied zwischen linearer und nichtlinearer Entwicklung

Dazu folgendes Gleichnis (übernommen aus Race against the Machine von Erik Byrnjolfsson und Andrew McAfee, die übrigens auch sehr einleuchtend der Frage nachgehen, ob unsere Jobs in Gefahr sind): Als der Bauer in dieser alten indischen Geschichte den König im Schach schlug, durfte er sich seine Belohnung selber festlegen. Er wollte ein Getreidekorn aufs 1. Feld, zwei aufs 2. Feld und dann immer verdoppeln. Am Ende ergab das 2 hoch 64 –1 Getreidekörner – der König sah aus wie ein Idiot und wahrscheinlich verlor der Bauer stattdessen seinen Kopf.

Die Belohnung stieg nichtlinear, und deswegen tun wir Menschen uns damit schwer, sie zu beurteilen. Auf der ersten Hälfte des Schachfeldes ist die Abweichung von linear zu nichtlinear noch überschaubar – und bei 32 Feldern hätte der Bauer die Jahres-Ernte eines grossen Getreidefeldes als Belohnung erhalten. Genug, um glücklich zu sein und seinen Kopf zu behalten, weil der König nicht wie ein Idiot ausgesehen hätte. Erst in der zweiten Hälfte des Schachfeldes werden die Abweichungen zwischen nichtlinear und so groß, dass wir sie nicht mehr einschätzen können. Und erst da begann die Gefahr, dass der Bauer statt viel Getreide zu erhalten, einfach sein Leben verliert.

Computer entwickeln sich, so wissen wir Dank Moores Gesetz, auch nichtlinear. Bislang fällt uns das nicht auf, ihre Entwicklung stimmt immer noch mit unserer linearen Beurteilung überein.

Es kann aber sein, dass wir uns gerade der zweiten Hälfte des Spielfelds nähern, wo ihre Entwicklung weiter nichtlinear voran geht – und völlig von unseren Erfahrungs- und Erwartungsmöglichkeiten abweicht.

 

Weil unser Business Buch Club (BBC) so unglaublich erfolgreich ist, können wir einfach nicht damit aufhören. Am 7.8.2014 von 14-14:30 Uhr findet der nächste Business Buch Club (Folge 4) statt. Dieses Mal nehmen wir uns Peopleware: Productive Projects and Teams (3rd Edition) von Tom DeMarco und Timothy Lister vor. 

DeMarco und Lister haben die meiste Zeit ihres Lebens als Projektmanager bei Software-Projekten gearbeitet. Dabei haben sie irgendwann festgestellt, dass die meisten Projekte und eigentlich auch sonst fast alles auf Arbeit im Chaos enden und zwar aus einem Grund: die Manager denken immer, alles wird durch neue oder noch mehr Technologie irgendwie besser. Egal was für ein Problem es gibt, durch mehr Technologie wird’s besser. Das ist aber eigentlich nie so – die neue Technologie erzeugt wieder neue Probleme, zersplittert die Kommunikation, entfremdet die Menschen und was weiß ich, was für weitere Effekte es noch gibt. Der richtige Ansatz ist, sich um die Menschen zu kümmern, auf sie einzugehen, mit ihnen zu reden. Und davon handelt Peopleware.

Wir werden beim BBC Folge 4 über Kapitel 3 “Vienna waits for you” reden (darin wird erklärt, wie die meisten Manager fälschlicherweise ihre Angestellten sehen) und Kapitel 11 “The Telephone” (wie mit der intrusivsten Störquelle umgehen?) diskutieren.

Wann? 7.8.14 ab 14 Uhr

Wo? Google Hangout: Business Buch Club 4

Was? Ute Muendlein und Gregor Groß stellen Peopleware vor und diskutieren Kapitel 3 und 11

gregorgross am 16. Juni 2014

Unser Business Buch Club (BBC) gab’s jetzt schon das 3. Mal! Immer noch lesen wir Ultimate Sales Machine von Chet Holmes. Hier das Video:

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